Управление эффективностью и результативностью менеджмента организации. Эффективность управления Эффективное управление организацией типа

Принципы менеджмента – это исходные положения теории менеджмента, основные правила деятельности в области управления организацией. Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными правилами, соблюдение которых обеспечивает успех организации, а несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.

К основным принципам менеджмента можно отнести следующее.

  • 1. Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку современной организацией практически невозможно управлять но наитию, без тщательной проработки решений. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение просто нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, интуицию, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.
  • 2. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении (главный принцип менеджмента). Наиболее приемлемым считается вариант распределения полномочий в процессе принятия решений, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных рамках действовать самостоятельно.

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает использование единоначалия и коллегиальности в управлении.

Единоначалие – это предоставление менеджеру права самостоятельного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности за порученный участок работы. При этом каждый работник получает указания и подчиняется только одному руководителю.

Коллегиальность предполагает выработку совместного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений. Соблюдение оптимального соотношения между единоначалием и коллегиальностью обеспечивает эффективность и действенность принятых решений.

  • 3. Принцип целенаправленности. Менеджеры действуют не "просто так", а ради решения конкретных задач, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом, для достижения поставленных целей.
  • 4. Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей.

Малым предприятием нельзя управлять так же, как крупным машиностроительным заводом. Но, с другой стороны, поскольку и в том и другом случае выполняются управленческие действия, они должны содержать некие универсальные моменты.

5. Принцип последовательности. Все управленческие действия выполняются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.

В ряде случаев управленческие операции могут осуществляться циклично, повторяться через определенные промежутки времени (например, контроль, составление отчетов), однако с учетом изменения конкретной ситуации.

Эффективность управления

В условиях глубоких качественных преобразований экономики и всей системы общественных отношений проблема эффективности менеджмента приобретает особую актуальность и остроту. Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных).

Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов на управление, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, повышает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.

Видный теоретик в области менеджмента Питер Друкер утверждал, что результативность деятельности организации является следствием того, что "делаются нужные, правильные вещи", т.е. удовлетворяющие потребности и интересы покупателей, реализуемые (имеющие спрос) на рынке. Эффективность же деятельности организации является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи", т.е. с применением прогрессивных технологических процессов, с соблюдением соответствующих требований, что создаст необходимое качество и стоимость выпускаемой продукции, обеспечивая ее конкурентоспособность на рынке.

И результативность, и эффективность управления одинаково важны. Вместе с тем очевидна взаимосвязь данных понятий. Чтобы деятельность была эффективной, требуется выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Для этого нужно выбрать цель деятельности, соответствующую определенной потребности, реально существующей в стране или мире. Это может быть и изготовление продукции, и оказание услуг. Уровень удовлетворения ими потребностей экономики – общая цель или миссия любой организации.

Результативность управления представляет собой способность системы управления обеспечить достижение конечных результатов, соответствующих поставленной цели, удовлетворяющих конкретную потребность, человека, общества, государства и создающих условия для устойчивого развития организации.

Оценка результативности управления позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой или необходимости совершенствования выпускаемой продукции, о проблемах участников производственного процесса.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. В латинском языке effectivus означает действенный, производительный, дающий определенный эффект. Это понятие универсально. Его используют во всех сферах человеческой деятельности. В смысловом отношении эффективность связана с результативностью работы (минимальным объемом затрат для выполнения данной работы (действия)). Под эффективностью понимают уровень (степень) результативности в сопоставлении с производственными затратами. Это понятие используют при определении эффективности экономики, отдельных отраслей, предприятий, инвестиций, нововведений.

Эффективность менеджмента определяется тем, в каком отношении находятся результат, использованные ресурсы и производственные затраты. Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Основными показателями эффективности управления являются:

  • – эффективность труда работников аппарата управления;
  • – эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
  • – эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
  • – эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности и оценить его не всегда можно прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Эффект (результат) у Затраты управленческого труда

При этом нужно помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но и социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный управленческий труд.

Эффективность управления – это эффективность действия людей в процессе достижения целей организации.

Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает попадание в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то, чтобы избежать неприятностей, иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас такая культура считается главным фактором в конкурентной борьбе.

Важнейшим условием эффективного управления сегодня является использование новейших информационных технологий: максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными и активно участвуют в управлении. Это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого работника в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников управленческого процесса в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в управлении и доходах собственности.

Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять на общественно-нормальном уровне потребности организации, ее партнеров и клиентов.

Качество управления зависит от качества:

  • а) труда управленцев;
  • б) процесса управления (например, организация);
  • в) структуры управления (рациональность, соответствие современным требованиям);
  • г) методов управления (экономичность и пр.);
  • д) управленческой информации.

Показателями качества процесса управления служат:

  • – надежность, способность восстанавливать сбои;
  • – точность (степень приближения реального процесса к требуемому);
  • – оперативность (принятие решения в момент, когда этого требует обстановка);
  • – минимум сбоев, нарушений, задержек в принятии решений;
  • – постоянная готовность к любым неожиданностям и изменениям.

Пути повышения качества управления – улучшение методов обработки информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля за их исполнением и др.).

Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успеха в конкурентной борьбе.

В предыдущих параграфах главы были изложены основные теории и концепции лидерства, показано, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией и повышении ее эффективности. Рассмотрены модели, в которых при соблюдении соответствующих условий лидер может быть успешным во взаимодействии с последователями, а лидерство - эффективным. В этом параграфе речь пойдет о сущности и видах эффективности управления, факторах, влияющих на эффективность объекта и системы управления; условиях эффективного функционирования организации.

Прежде всего, следует различать общую эффективность организации (объекта управления) и эффективность системы управления.

Понятие «эффективность системы управления» имеет иной смысл.

При определении эффективности системы управления необходимо выяснить действительно ли результат получен за счет принятых решений и действий в организации, а не возник вследствие решений каких-то других органов или влияния благоприятных природно-экономических условий. Другими словами, необходимо найти источник результата управления (например, лидерские качества руководителя, профессионализм менеджеров и т.п.).

Эффективность системы управления, также как и общую эффективность, можно классифицировать на экономическую, организационную, социальную, экологическую и т.п.

Экономическая эффективность системы управления - соотношение прибыли, полученной в результате использования всего управленческого потенциала организации, и затрат на управление. Могут также применяться и показатели эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и т.п.

Организационная эффективность системы управления -достижение организационных целей меньшим числом работников или сокращение времени на реализацию программы.

Социальная эффективность системы управления - достижение социальных целей организации, местного населения, общества в целом с меньшими финансовыми затратами или за более короткое время. К показателям социальной эффективности относятся расширение доступа к информации и знаниям, повышение квалификации менеджеров и персонала; совершенствование управления и организационной культуры; завоевание доверия работников и общественности; усиление социальной ответственности организации; расширение зон отдыха и т.п.

Экологическая эффективность системы управления - достижение экологических целей организации с меньшими затратами или сокращение сроков ввода в эксплуатацию экологических объектов. Например, в качестве экологических целей могут выступать сокращение задымленности прилегающей к организации территории; снижение вредных выбросов в атмосферу на химическом заводе и т.п.

Как уже отмечалось, прибыль, полученная в результате всех управленческих действий, не всегда совпадает с прибылью объекта управления. На прибыль организации могут повлиять также изменения макроэкономических условий, которые не являются результатом ее системы управления. Например, могут быть отменены или уменьшены пошлины, отчисления в социальные фонды и подобное, что повлечет за собой увеличение прибыли организации. Сложно также вычленить затраты на управление. Поэтому зачастую главным критерием результативности системы управления выступает уровень эффективности управляемого объекта (например, увеличение рыночной стоимости компании, соотношение роста объемов производства, прибыли и прочего с ростом затрат ресурсов).

Наиболее полно конечные результаты деятельности организации характеризуют прибыль и рентабельность. Именно по ним обычно судят и об эффективности системы управления. Однако для получения более точной оценки из них необходимо исключить прибыль, не связанную с деятельностью системы управления данной организации.

Эффективность управленческой деятельности можно также определять применительно к субъекту управления на основе частных показателей. К ним относятся:

  • сокращение численности аппарата управления;
  • взгляд на работников организации со стороны менеджеров как на человеческий капитал организации;
  • сокращение управленческих воздействий на объект управления;
  • внедрение информационных технологий;
  • сокращение расходов на управление;
  • повышение качества управленческого труда и лояльности к работникам организации;
  • использование менеджерами привлекательных для последователей эффективных стилей лидерства.

> Главным фактором повышения эффективности управления является наличие лидерских качеств у высших руководителей организации и применение ими эффективных лидерских стилей исходя из конкретной ситуации.

К другим факторам, определяющим эффективность управленческой деятельности, относятся:

  • умение анализировать обстановку и прогнозировать тенденции развития организации;
  • наличие способностей и опыта разработки стратегий и программ развития организации;
  • профессионализм менеджеров всех уровней управления;
  • владение методологией разработки рискованных решений;
  • умение менеджеров сплотить коллектив и побудить его к выполнению общих целей;
  • оперативность и гибкость управления.

Как ранее отмечалось, в эффективной деятельности организации заинтересованы: собственники, менеджеры, персонал, поставщики, покупатели, местное население, государственные и муниципальные органы.

> Следовательно, необходимым условием эффективного функционирования организации является соблюдение баланса интересов этих участников бизнеса. Поэтому менеджерам организации необходимо осознавать и учитывать их интересы при принятии тех или иных решений.

Выводы

  • 1. Лидерство можно рассматривать как способность менеджера выдвигать цели и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их достижения. Лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Большинство менеджеров обладает определенным набором лидерских качеств. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер.
  • 2. В теории лидерских качеств эффективность лидерства определяется на основе качеств, присущих лидеру. Согласно теориям лидерского поведения главную роль в деле становления лидера играют не личные качества, а стиль управления. Из этих теорий наибольшей популярностью среди руководителей пользуется «управленческая сетка» Блейка и Моутон, на основе которой можно определить стиль управления любого менеджера и соответствие его занимаемой должности.
  • 3. В теориях, основанных на учете ситуации, утверждается, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными являются следующие теории: модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда, модель ситуационного лидерства Фидлера, модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчела. Однако ученым так и не удалось выработать одну общепризнанную теорию ситуационного лидерства.
  • 4. Новые концепции попытались объединить преимущества традиционного и ситуационного подходов. Согласно этим концепциям руководитель должен создать новое видение путей решения проблемы и вдохновить подчиненных на достижение поставленных целей. При этом адаптивный, ориентированный на реальность, стиль руководства является самым эффективным.
  • 5. Эффективность управления организацией определяется не только лидерским стилем руководителя. Важными факторами повышения эффективности управленческой деятельности являются профессионализм менеджеров всех уровней управления, владение ими методологией разработки рискованных решений, их умение побудить коллектив к выполнению общих целей, оперативность и гибкость управления и т.п.

Необходимым условием эффективного функционирования организации является соблюдение баланса интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, поставщиков, покупателей, местного населения, государственных и муниципальных органов.

Практикум к главе 18

Тестовые задания

  • 1. К теориям лидерства не относится :
    • а) теория системного лидерства;
    • б) концепции ситуационного лидерства;
    • в) теория лидерских качеств;
    • г) теории лидерского поведения;
    • д) теории адаптивного лидерства.
  • 2. Стиль руководства - это :
    • а) повседневное поведение руководителя;
    • б) устойчивые способы принятия решений;
    • в) методы и формы работы руководителя с подчиненными;
    • г) профессиональная деятельность руководителя.
  • 3. К деловым качествам лидера-руководителя не относится :
    • а) компетентность;
    • б) стремление к власти;
    • в) оперативность в решении проблем;
    • г) стремление к преобразованиям;
    • д) умение создать организацию и обеспечить ее деятельность.
  • 4. В модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда при наличии у последователей способностей и желания работать рекомендуется следующий стиль :
    • а) участвующий;
    • б) указывающий;
    • в) авторитарный;
    • г) делегирующий.
  • 5. Убеждающий стиль в модели Херсея и Бланшарда применяется, если :
    • а) люди не способны и не желают работать;
    • б) люди не способны, но желают работать;
    • в) люди способны, но не желают работать;
    • г) люди способны и желают работать.
  • 6. Профессиональные качества лидера - это :
    • а) интеллектуальные способности;
    • б) способность управлять собой;
    • в) активность и энергичность;
    • г) компетентность в соответствующей профессии;
    • д) уверенность в себе.
  • 7. Разница между лидером и формальным руководителем заключается в том, что :
    • а) формальный руководитель подходит формально к выполнению своих обязанностей, а лидер с желанием берется за выполнение любого дела;
    • б) в неформальном или формальном подходе к делу;
    • в) лидер оказывает влияние на людей, своих последователей, побуждая их к достижению каких-либо целей независимо от обладания формальной властью;
    • г) лидер максимально демократично подходит к коллективу, формальный руководитель требует жесткого подчинения.
  • 8. Для лидера в большей мере правомерно следующее положение :
    • а) умело управляет подчиненными;
    • б) хороший организатор;
    • в) ведет людей за собой;
    • г) в полной мере использует предоставленные ему полномочия.
  • 9. Под стилем управления понимается :
    • а) манера поведения руководителя по отношению к окружающим его работникам;
    • б) влияние на подчиненных;
    • в) совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм работы руководителя с подчиненными;
    • г) власть как должности, так и личности.
  • 10. В теории трех стилей К. Левина не рассматривается следующий стиль :
    • а) пассивный;
    • б) авторитарный;
    • в) убеждающий;
    • г) демократический.
  • 11** Правильная последовательность этапов харизматического лидерства - это :
    • а) видение путей решения сложной проблемы (ранее никем не предлагавшееся);
    • б) обнаружение проблемы (ситуации);
    • в) развитие отношения доверия у последователей путем принятия на себя риска, совершения неординарных поступков и т.п.;
    • г) передача значения своего видения последователям;
    • д) вознаграждение за результаты;
    • е) привлечение к участию в управлении;
    • ж) делегирование последователям полномочий.
  • 12**. Правильная последовательность этапов в модели реформаторского лидерства - это :
    • а) поведение лидера (видение нового решения проблемы, доведение ее до последователей, управление, вызывающее их поддержку);
    • б) результат (решение проблемы, усиление групповой сплоченности);
    • в) ситуация (возникновение сложной проблемы и необходимость ее срочного решения);
    • г) поведение последователей (осознание необходимости следования за лидером, приложение больших усилий при решении проблемы).
  • 13. Наиболее значимыми управленческими навыками эффективного лидерства не являются :
    • а) видение образа будущего состояния организации;
    • б) передача задач и полномочий последователям;
    • в) перевод видения в программу действий;
    • г) знание иностранных языков;
    • д) умение довести свое видение до последователей.
  • 14. Сущность эффективности управления характеризует следующее положение :
    • а) достижение запланированного результата;
    • б) способность эффективно управлять;
    • в) достижение максимального эффекта при минимальных затратах;
    • г) быстрое и точное выполнение распоряжений руководителя.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. Какие группы теорий лидерства вы знаете?
  • 2. Какие теории лидерского поведения вы знаете и в чем их принципиальные различия?
  • 3. Каким образом можно определить стиль руководителя на основе «управленческой сетки» Блейка и Моутон?
  • 4. В каких случаях используются модели ситуационного лидерства?
  • 5. Какая из ситуационных теорий лидерства более популярна среди российских менеджеров?
  • 6. В чем вы видите недостатки традиционных и ситуационных теорий лидерства?
  • 7. Какие из современных концепций лидерства вы знаете и в чем их сущность?
  • 8. Какой стиль руководства является наиболее эффективным?
  • 9. Каким образом можно определить эффективность системы управления?

Задание для самостоятельной работы

Анализ лидерского стиля руководителя

В качестве примера возьмите известного вам руководителя (например, директора организации, руководителя какой-либо партии или общественного объединения, преподавателя, тренера и т.п.). Проследите за его поведением при общении с подчиненными и последователями. Опишите его лидерские качества и поведение в тех ситуациях, где он проявлял себя эффективным лидером. Покажите, на какую из теорий лидерства опирался руководитель (лидер) при взаимодействии с подчиненными (последователями).

  • 1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб, пособие. - 2-е изд., перераб, и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014.
  • 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.- М.: Проспект, 2011.
  • 3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
  • 4. Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.

Сегодня можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями. И, хотя, пройдет еще не мало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованны рынок, по всему видно что движение в этом направлении есть.
Кризис 1998 года представил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез зашли разговоры на тему вступления России в ВТО.
Эти процессы объективно привели к значительному обострению конкуренции. Предприятиям гораздо сложнее стало зарабатывать деньги и завоевывать свое. Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.

Так что же лежит в основе успеха предприятия на рынке?
- Количество денег и связей, - скажет кто-то.
Мы выделяем 3 основных фактора:

  • Бизнес-идея, иными словами тот продукт, с которым предприятие выходит на рынок.
  • Персонал, т.е. люди, которые способны данный продукт произвести и продвинуть его на рынке.
  • Мотивация, желание персонала претворять в жизнь бизнес-идею, производить и продвигать на рынке продукт предприятия.

    Так как и деньги и связи - вещь наживная. При наличии интересной бизнес-идеи, людей способных и желающих ее осуществить, деньги и связи обычно находятся.
    На практике, формирование этих факторов - задача первого лица и его управленческой команды. Именно от решений, подготовленных членами управленческой команды и принимаемых первым лицом, зависит качество и востребованность продукта, компетентность и мотивация персонала компании, а, в конечном счете, - успех или не успех на рынке.
    Рынок предоставляет равные возможности, но успеха добиваются единицы. По статистике до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом складывается положение и у предприятий, работавших еще при СССР. Не многим из них удалось в новых экономических условиях. Я не беру в расчет предприятия нефте-газовой отрасли и монополистов общероссийского масштаба. Причины их успеха вполне понятны.
    Я не так давно беседовал с руководителем одного подмосковного мебельного предприятия. Расположено оно на территории огромного машиностроительного завода, на сегодняшний день обанкротившегося, разграбленного и лежащего в руинах. В конце 80-х годов это предприятие создавалось, как часть машиностроительного завода, ориентированного на выпуск велосипедов. С приходом рыночных отношений стало понятно, что российские велосипеды не смогут конкурировать с зарубежными. Было принято не простое решение переоборудовать производство под выпуск мебели на металлокаркасе. В результате было заменено более 80% производственных мощностей. Сегодня предприятие успешно работает и развивается, выпуская весьма конкурентную продукцию, держа 20% российского рынка мебели на металлокаркасе. По словам руководителя мебельного предприятия, в начале 90-х годов шансов выжить было куда больше у машиностроительного завода.
    Система, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения, носит название управленческой. Как и любая другая система, управленческая является совокупностью взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, составляющих целостное образование. Практика показала, что основными элементами такой системы являются: Лидер - первое лицо компании, Лидерская группа - 2 - 8 топ-менеджеров и Управленческая команда - до 25 руководителей основных структурных подразделений и направлений деятельности. Именно от потенциала и компетенции людей, составляющих управленческую команду, от способности первого лица эту команду формировать и создавать необходимые условия для ее эффективной работы, в первую очередь зависят результаты и будущее организации.
    А это значит, что эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения.
    Не случайно, в ведущих западных и японских компаниях при подборе топ-менеджеров огромное значение уделяется управленческой подготовке кандидатов, их навыкам формирования команды, организации эффективной групповой работы подчиненных.
    К сожалению, мой опыт общения с руководителями российских компаний говорит о том что, далеко не все из них придают должное значение подготовке и слаженности своих управленческих команд, делая ставку на отдельных специалистов или руководителей, упуская тем самым огромные возможности в развитии своего бизнеса.
    Часто мне встречались руководители, укрепляющие свою власть и влияние в организации посредством реализации принципа, искусственно поддерживая наличие противоборствующих группировок. Такие руководители всем своим подчиненным предоставляют дозированную информацию, а единую картину положения дел в компании стараются держать у себя. Манипулируя интересами противоборствующих сторон, стараются создать атмосферу внутренней конкуренции, что по их мнению благоприятно влияет на непоколебимость собственных позиций.
    На деле, за это приходится платить очень дорого. В результате в окружении таких руководителей остаются люди, ориентированные не на результаты работы и достижение целей предприятия, а на укрепление собственных позиций, на и доказательства личной преданности первому лицу. как правило стараются покинуть такую организацию, ища возможности реализовать себя в профессиональной сфере, а не в сфере интриг и подковерных игр.
    Другая серьезная проблема многих руководителей - не умение организовать работу с целями предприятия, добиться того, чтобы цели предприятия стали и целями членов управленческой команды. Красноречивым доказательством этого являются результаты экспресс-диагностик почти 40 различных предприятий выполненных нашими консультантами по (с использованием специально разработанных анкет).
    При изучении ответов, на вопросы относительно главных, долго-, средне- и краткосрочных целей предприятия становится очевидно, что единого, согласованного представления о целях компании нет ни у кого. Цели, которые указывают менеджеры, представляют собой скорее добрые, при этом очень не похожие друг на друга, пожелания в адрес предприятия, но ни как не согласованную систему целей с четкими (опять же согласованными) параметрами: результатами, сроками, ответственными и программами по их достижению.
    В большинстве компаний, с которыми мне довелось работать, о целях вспоминали раз в год, перед годовым собранием, на котором проводится анализ результатов за прошедший и обозначаются цели работы на следующий год. После чего о них благополучно забывают. При таком подходе практически отсутствует механизм контроля результатов достижения целей, не проводится корректировка самих целей, руководители подразделений с головой уходят в, забывая о том, для чего делается вся текущая работа. Рынок регулярно претерпевает те или иные изменения, на которые компания обязана оперативно реагировать, в первую очередь через пересмотр целей, вовлекая в эту работу всех членов управленческой команды.
    Другой важнейшей составляющей эффективного управления является работа с проблемами предприятия. Проблемы предприятия не что иное, как препятствия и ограничения на пути достижения целей. Нет проблем только у предприятий, так как у них не целей. Появление новых целей вызывает появление новых проблем. Предприятие живет постоянно оплачивая последствия наличия управленческих проблем. Это продолжается до тех пор, пока клубок проблем не достигнет критической массы, что как правило приводит к летальному исходу для бизнеса. Вопрос состоит в том насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в кризис. Именно команда, так как проблему предприятия не возможно решить силами одного руководителя, специалиста или внешнего консультанта. Если руководитель может справится с проблемой только с помощью собственных ресурсов (собственного подразделения, средств, бюджета и т.д.), то это не является проблемой предприятия. Как показывает практика, проблемы уровня предприятия могут быть решены только при активном участии всех членов управленческой команды.
    Многие руководители жалуются на нехватку времени () и нехватку ресурсов для решения проблем (нет специалистов необходимого уровня, а внешние консультанты стоят дорого). В результате работа руководителя сводится к постоянному последствий наличия управленческих проблем, а это не что иное, как та самая. Таких руководителей легко узнать по их неимоверной загруженности. И вот такой руководитель приходя на свое рабочее место, высекая из себя снопы искр, начинает бурную и кипучую деятельность по ежеминутному ситуаций, которые являются причинами наличия управленческих проблем:

  • не вовремя привезли сырье, не того качества;
  • склад перегружен;
  • машины пошли не туда;
  • дорогое импортное оборудование пришло вовремя, но цех не готов, и оно теперь стоит под открытым небом и гниет;
  • с одним и тем же документом приходят несколько сотрудников;
  • руководители подразделений конфликтуют, каждый, при этом, отстаивает интересы своего подразделения и не интересуется интересами предприятия в целом; и т.д.

    Я думаю для многих руководителей это узнаваемая ситуация, - адреналин в крови, срываются важные встречи, телефоны разрываются, народ толпится в приемной, каждый с кучей нерешенных первостепенных вопросов.
    К сожалению так работают большинство российских руководителей. И для них такая ситуация является привычной.
    Попытки взяться и коренным образом решить проблему сводятся как правило к следующему, например: руководитель, осознавая проблему отсутствия эффективного финансового планирования (сбыта, мотивации персонала и т.п.), ставит задачу директору по финансам и экономике (по маркетингу, по персоналу) разработать и внедрить систему бюджетирования (сбыта, мотивации) для всего предприятия. В таких системах задействованы так или иначе все подразделения компании, и чтобы разработать действительно эффективную систему бюджетирования (сбыта, мотивации и т.п.) необходимо самое активное участие всех руководителей подразделений. Иными словами, необходима эффективная командная работа, в которой специалисты данной области выступают, как эксперты и несут ответственность за управление таким проектом. А вот командной работы как раз и не хватает. Решение проблемы ложиться исключительно на руководителя одного профильного подразделения (или внешнего консультанта), руководители других подразделений считают, что это не их задача и всячески избегают участия в проекте. Проект разрабатывается исключительно исходя из представлений этого руководителя, с которым, как правило, не соглашаются остальные. В результате решение проблемы затягивается на длительное время, разрабатываемая система не внедряется вовсе или становится абсолютно не эффективной.
    Кроме всего прочего в работе с проблемами предприятия важно правильно расставить приоритеты. Как показывает практика, сделать это без использования командных методов не представляется возможным. Для того, чтобы правильно расставить приоритеты в решении проблем руководителю необходимо учесть точку зрения всех членов управленческой команды.
    В управлении (как и медицине) нужно четко различать видимые проблемы-симптомы и причины проблем. Зачастую, то что одному руководителю кажется причиной, на самом деле, может иметь более глубинные корни. То есть, можно говорить об иерархии управленческих проблем. При чем более глубокие слои проблем мы затрагиваем, тем более надежный, масштабный и устойчивый во времени результат достигается.
    Какие проблемы-симптомы видит руководитель? Ниже приведены те формулировки, которые часто дают реальные руководители:

  • не работает система мотивации персонала.
  • не эффективно взаимодействие между подразделениями.
  • требуется реорганизация устаревшей структуры.
  • руководители и персонал не заинтересованы в достижении результатов и работе в интересах предприятия.
  • руководители подразделений решают свои узкие задачи и не понимают общих задач предприятия (или видят эти задачи по-своему).
  • часть важных целей не достигаются, или планы по их достижению не выполняются.
  • организация выросла, управление стало сложным и непрозрачным, есть сомнения, что ситуация под контролем.
  • катастрофически не хватает времени из-за.
  • уходят лучшие специалисты, организация, есть сомнения в квалификации руководителей подразделений.
  • нет уверенности, в том, сколько сотрудников и в каких подразделениях нужны, и сколько им платить.
  • на предприятии есть конфликты, которые сказываются на работе.

    Наличие любой из приведенных выше проблем говорит о комплексных во всей системе управления, так как отдельные управленческие проблемы - не более чем общей.
    Опыт многих консультантов, да и наш в том числе, показывает, что очень сложно достичь серьезных результатов, берясь за непосредственное решение отдельных управленческих проблем. В таких случаях против консультантов и менеджеров, стремящихся решить локальную управленческую проблему, работает множество серьезных факторов:

  • закономерное сопротивление нововведениям - люди всегда боятся всего нового и неизвестного;
  • непонимание, а вследствие этого - отторжение предлагаемых консультантами изменений со стороны менеджеров предприятия, не вовлеченных в процесс;
  • нововведения, особенно в управленческой сфере деятельности предприятия, всегда затрагивают личные интересы участников этой самой деятельности, и, что немаловажно, далеко не всегда с ними сочетаются.
  • система управления предприятием - это, все-таки, система, обладающая большой инерцией, и повышение качества одного из ее элементов (системы управленческого учета, например) практически не возможно без повышения качества многих других важных элементов (организационной структуры, взаимодействия между подразделениями и системы информационного обмена);
  • в решении локальной управленческой проблемы, как правило, не принимает участие руководитель предприятия, что, зачастую, становится фатальным для результатов всей проделанной работы.

    Есть еще один достаточно серьезный недостаток в подходе, при котором локально решаются отдельные управленческие проблемы. Он заключается в отсутствии механизмов корректировки и актуализации внедряемых изменений. Бизнес-среда - это среда, динамика развития и скорость изменений в которой, чрезвычайно высоки.
    Приведу такой пример, консультантами успешно решена локальная управленческая задача: разработана и внедрена на предприятии новая схема организационной структуры. Проходит несколько месяцев (а то и недель), изменились условия ведения бизнеса, скорректированы цели предприятия, поменялся ассортиментный ряд продукции, поменялась часть персонала и т.п., в результате схему организационной структуры необходимо корректировать - возникает серьезная проблема, порой заставляющая обращаться к консультантам вновь и вновь.
    Таким образом, напрашивается вывод: гораздо эффективнее создать механизмы организационного развития предприятия, прибегнув к помощи консультантов один раз, нежели постоянно получать во времени результат.
    Немаловажным для руководителей является вопрос.

    На рисунке приведены возможные варианты развития компании на рынке, где
    t - время,
    R - результат, - интегрированный показатель уровня развития компании (доходность, оборот, доля рынка, численность персонала и т.п.).


    На этапе I - компания с момента начала деятельности наращивает рыночные компетенции. На этом этапе отрабатываются внутренние технологии работы, приобретается рыночный опыт, формируется коллектив, создается система управления. Результатом успешного прохождения этого этапа является достаточно быстрый темп развития на этапе II . Постоянно держать такой темп развития не возможно. С некоторого момента t2 происходит снижение темпов роста. Как правило, это связано с тем, что устоявшаяся система управления не справляется с возросшей нагрузкой и требует внедрения серьезных изменений (корректировка целей, анализ накопившихся проблем, инвентаризация бизнес-процессов, пересмотр и оптимизация организационной структуры, разработка программы ее развития в новых условиях, разработка и внедрение новых технологий управления).
    Рассмотрим несколько возможных сценариев развития предприятия на этапе III :
    А - руководство компании обратило внимание на начавшееся снижение темпов роста и в точке t2 принимаются решения о разработке и внедрении необходимых изменений в системе управления. В случае, если инновационные процессы по адаптации организации к новым внешним и внутренним условиям прошли успешно, компания получает толчок в своем развитии и выходит на новый виток роста.
    В - накопившиеся проблемы в системе управления привели к прекращению роста, на что руководство отреагировало в точке t3 принятием решения о внедрении необходимых изменений в системе управления. Но на анализ, разработку и реализацию инноваций уходит время, за это время объем производства, продаж и т.п. падает до тех пор, пока внедренные изменения не начинают работать, обеспечивая дальнейший рост компании на рынке. Уже в этом случае, необходимо значительное время даже для достижения прежних результатов.
    С - в данном случае руководство компании принимает решение о реорганизации системы управления только после очевидных рыночных потерь. Время на разработку изменений, их внедрение и вывод компании из кризиса увеличивается значительно.
    D - руководство не смогло вовремя (в плоть до точки t5 ) отреагировать на развитие ситуации, рост проблем принимает необратимый характер, который приводит к летальному исходу для бизнеса.

    Основной проблемой управленческого консалтинга на сегодняшний день является внедрение и доведение до конечного результата решений, предложенных консультантами-экспертами. Мне часто приходилось слышать упреки в адрес консультантов от раздраженных руководителей, отдавших десятки, а то и сотни тысяч долларов за объемные папки красивых, правильных и: абсолютно бесполезных документов. К сожалению, документы, разработанные внешними консультантами, сами по себе, как правило, не решают управленческих проблем. Справиться с этой задачей могут только менеджеры самого предприятия и только в том случае, если на ее решение сообща.

    • Введение

    Эффективность — это комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и проч. Эффективность в системном смысле — характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, социальной, технологической, экологической эффективности.

    Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Оценка и сравнение возможны при наличии критериальных показателей и ограничений. Аспект сравнения очень важен — эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

    Как было сказано ранее, деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

    Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

    Понятие эффективности управления, ее виды и показатели

    Таким образом, эффективность существует при наличии:

    • определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и
      оценки;
    • установленной системы (иерархии) целей развития системы;
    • установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по
      отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон
      развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

    Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле — это целесообразность и качество управления,

    нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных экономических результатов. Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, включая внешние и внутренние характеристики.

    • стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план.

    Исследование проблемы эффективности менеджмента организации обусловлено следующими факторами:

    • ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;
    • стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план;
    • предотвращение негативного влияния институциональных систем менеджмента или адаптирование этих систем к новым условиям.
      Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и количественный результат (эффект) их деятельности является одним из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

    Эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды). Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного.

    Каким бы ни был избранный критерий, эффективность менеджмента в динамике характеризует рост организации, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

    Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Для внутренней эффективности менеджмента институциональное окружение предстает как естественная среда чисто внешнего свойства. Однако в экономике среда определяется прежде всего выбором, который совершают организации в рамках отношений взаимозависимости.

    Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует требованиям и ограничениям внешней среды, общества, экономики.

    Итак, главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Следует отметить, что эффективность по отношению к организации (бизнесу) включает как минимум две стороны:

    • эффективность основной деятельности (производственной), т.е.эффективность бизнеса по затратам и результатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т.е. оценка того, что делает организация;
    • эффективность системы управления организацией (по сути эффективность менеджмента), т.е. оценка достижения организацией соответствующих результатов.

    Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности.

    Основными составляющими успеха организации являются:

    • выживание организации;
    • результативность.и эффективность организации;
    • производительность;
    • практическая реализация управленческих решений;
    • обобщение;
    • необходимость ситуационного подхода.

    Вопросы оценки эффективности менеджмента являются центральными в менеджменте. Поскольку цели каждой конкретной организации весьма различны, то цель менеджмента организации — повышение его эффективности.

    Обобщающим показателем эффективности менеджмента можно считать стоимость бизнеса и ее динамику. К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:

    • потенциал сотрудников, их способность выполнять
      работу;
    • средства производства;
    • культура организации;
    • социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

    Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

    Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность. Приведем эти факторы.

    Внешние факторы

    Внутренние факторы

    Активная политика конкурента

    Психологический климат в коллективе

    Внезапные изменения в экономическом положении клиентов

    Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе

    Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия

    Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени

    Общественно значимые события

    Болезни руководителей и сотрудников

    Структурные изменения в обществе

    Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)

    Неблагоприятные погодные

    Производственные конфликты

    Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников

    Увольнение или прием на работу новых сотрудников

    Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей

    Расширение или сокращение деятельности организации

    Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство

    Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи

    Миграционные процессы, ухудшающие качество населения

    Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм

    Резкие колебания на финансовых рынках

    Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)

    Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья

    Факторы охраны имущества и безопасности труда

    Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства

    Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство

    Новые технологии производства товаров и услуг

    Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития

    Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда

    Административный контроль, система поощрения и взыскания

    Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства

    Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

    Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов — структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения.

    Критерии успешного бизнеса

    Каждый человек в определенном смысле менеджер чего-либо. Всякий взрослый ответствен за управление своим домохозяйством, бюджетом, судьбой и даже жизнью. Принципы менеджмента используются в процессе любых будничных дел. Любой человек создает план для управления своей жизнью, так же как и в бизнесе. Разве вы не сталкиваетесь с необходимостью планировать свое будущее, организовывать ресурсы для его достижения, оценивать результаты и успехи? Это абсолютно такая же структура деятельности, какую осуществляет менеджер крупной фирмы. Чем раньше и лучше вы изучите принципы менеджмента, тем более продуктивна будет ваша жизнь. Знания менеджмента нужны каждому человеку.

    Реальный менеджер всегда уверен в себе. Это значит, что он способен самостоятельно управлять своей деятельностью, он видит и понимает проблемы, находит лучшие решения и предпринимает соответствующие действия. Он готов отвечать за все, что происходит в области его компетенции.

    Организация, как правило, имеет многослойную структуру. Любой человек, работающий в организации, знает ее уровни. На каждом уровне есть менеджер, в задачи которого входит согласование деятельности подчиненных ему людей. Однако независимо от уровня, на котором менеджер функционирует, он применяет одни и те же принципы менеджмента и одинаковые с процедурно-профессиональной точки зрения процессы для достижения результатов. Чем выше уровень управления, тем большее влияние оказывает менеджер на решения и несет большую ответственность. В этом главное различие высшего, среднего и низшего уровней менеджмента.

    Примером менеджера низшего уровня может служить менеджер производственной линии — мастер, бригадир, начальник участка. Они руководят деятельностью ограниченного числа людей и находятся в сфере непосредственного производства продукта.

    Менеджер среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление менеджеров на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным менеджерам относятся начальник бухгалтерии, отдела технического контроля и других подобных подразделений. Менеджеры среднего уровня нуждаются в определенном образовании, специальной подготовке и освоенном опыте управленческой деятельности. Менеджер верхнего уровня — линейный или функциональный: руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом. Во многих фирмах к представителям высшего менеджмента относятся вице-президенты, ответственные за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и проч. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы. Менеджеры верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

    Менеджер должен использовать ресурсы эффективным способом. Это означает, что он ответствен за расход ресурсов, которые переданы в его полномочия и которые надо использовать в такой комбинации, чтобы произвести наибольший объем продукции или услуг с наименьшими затратами. Важно понимать, что перед менеджером постоянно стоят проблемы снижения уровня затрат и максимального увеличения прибыли для фирмы. В рыночной экономике работа менеджера фирмы измеряется прибыльностью.

    Прибыль — это награда, которую фирма получает в результате эффективного использования ресурсов для производства продукта, если он продается на рынке по цене выше затрат и таким образом создает излишек, составляющий прибыль. Часть прибыли возвращается в фирму как рабочий капитал для улучшения и расширения технологии и роста фирмы. Другая часть выплачивается владельцам фирмы как вознаграждение за риск, который сопряжен с созданием предприятия.

    В процессе работы менеджер должен быть всегда готов к использованию новых технологий, улучшению работы, поиску новых организационных форм. Это необходимо не только в самом производстве, но и для каждого уровня управления фирмой. Абсолютная эффективность деятельности человека недостижима. Но в каждом случае, для каждого периода развития менеджер должен пересмотреть и скорректировать соотношение между ресурсами. Но даже если достигнута желаемая эффективность, она сохраняется только на очень короткое время. Стремление к абсолютной эффективности бесконечно.

    Главное в эффективном менеджменте — эффективный бизнес, поэтому эффективным бизнесом является такой бизнес, в котором доходы явно превышают расходы при доступной степени риска. Доказано, что в основе эффективного бизнеса лежат определенные «краеугольные камни».

    Доказано, что в бизнесе важен прежде всего клиент, а не продукция или услуги, не имидж производителя и/или корпорации, не компании и фирмы, не основатели или владельцы.

    Следовательно, эффективный бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами.

    В данном случае, если мы будем говорить об эффективности, то должны учитывать, какую продукцию и где мы будем производить. Для примера можно взять сравнение США и Франции. Производство напитка «Coca-Cola» имеет на территории США огромные доходы, а на территории Франции компания «Coca-Cola», например, гораздо лучше продает фруктовые соки, чем свой фирменный газированный напиток. В Японии один из самых популярных товаров производства «Coca-Cola» — кофе из автомата. Но и фруктовые соки, и кофе укладываются в теорию бизнеса и стратегию компании «Coca-Cola». Физически эти напитки не имеют ничего общего с фирменным напитком «Coca-Cola». Но во всех остальных аспектах, в частности как вид бизнеса, они совершенно одинаковы.

    Бизнес эффективен и устойчив только тогда, когда его осуществляют профессионалы в области менеджмента — системы научно-практических знаний, накопленных за его 100-летнюю историю. Менеджеры-профессионалы должны опираться на опробованные и успешные технологии руководства (управления), освоение которых позволяет привлекать новые, модернизировать отработанные, понимая, что работа менеджера — это целенаправленная, плановая деятельность, осуществляемая по определенным, хорошо проверенным и доказавшим свою эффективность правилам. Предметом менеджмента и являются эти правила основных функций и их элементов.

    Для успешного менеджера должны стать нормой постоянное стремление к самосовершенствованию и совершенствованию процесса управления фирмой, глубокое понимание сути бизнеса, которым он занимается, работа на конечный результат в условиях ограниченности ресурсов и непредсказуемости внешней среды, овладение современными социально-экономическими и психологическими методами управления и умение реализовать эти знания: знания и навыки должны быть соединены в нем в единое целое.

    Еще труднее сформулировать, из-за непредсказуемости внешней среды требования к менеджеру будущего. Тем не менее менеджер XXI в. — это лидер. А успешный менеджер должен еще и уметь рисковать, легко переносить перегрузки, быть динамичным и уметь руководить и добиваться успеха в экстремальных (критических) ситуациях, уметь управлять организационными изменениями.

    Здоровье как фактор успеха профессиональной деятельности менеджера

    Современное производство предъявляет необычайно высокие требования к менеджеру. Контроль и управление становятся основными функциями человека и требуют качества (быстроты, точности) приема информации о производственной информации и состоянии объекта управления, а также качества переработки информации (мышления) и реализации принятого решения. Между тем, возможности человека ограничены его биологическими и психофизиологическими особенностями. Длительное напряжение за счет концентрации воли, внимания, интенсификации мышления ведет к утомлению, которое снижает эффективность труда. Внедрение требований эргономики в управлении будет способствовать росту его эффективности.

    Эргономические исследования в организации должны проводиться группой специалистов, в состав которой входят врач-физиолог труда, психолог и инженер.

    Деятельность менеджера представляет собой активную умственную деятельность. При этом основная тяжесть приходится на головной мозг, который в состоянии напряжения подчиняет себе все ресурсы организма. Менеджера постоянно заботят персональная ответственность, необходимость решения нештатных задач, возможность нахождения в экстремальных ситуациях. В результате такой работы страдает нервная деятельность человека, постоянно подвергаясь воздействию:

    • большого объема аналитико-синтезирующей деятельности мозга;
    • высокой личностной ответственности;
    • хронического дефицита времени, отведенного на такую работу.

    Перечисленные факторы вызывают «информационную» патологию высшей нервной деятельности.

    Механизмами защиты человека в таких условиях выступают физическое переутомление, нежелание заниматься некоторыми видами деятельности, стереотипное отношение к каким-то проблемам, повышенная осторожность в общении. Эти механизмы помогают проще реагировать на служебные неприятности, не мучиться угрызениями совести, не воспринимать чужое страдание и т.д.

    Естественно, что для занятия таким видом деятельности человек должен быть здоровым. Здоровье — это такое состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие.

    Здоровые люди обладают надежными, физическими, психическими, нравственными характеристиками, которые позволяют заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться с людьми, бережно относиться к семье, обладать приспосабливаемостью к изменяющимся условиям жизни.

    Как известно, психологи всех людей подразделяют на два типа — тип А и тип Б. Принятие по внимание такой типизации существенно для тех, кто выбрал профессию менеджера.

    Человек типа А является жесткой конфликтной личностью. К нему относятся люди, которым присуще остро развитое чувство ответственности, они крайне честолюбивы, постоянно устремлены к деловому или личному успеху. Это тип работоспособного, вечно загруженного человека, систематически пренебрегающего отдыхом. Его отличают потребность в своем Признании, четкость Определения своих жизненных целей.

    Человек типа Б — это спокойные, неторопливые, уравновешенные люди, не берущие на себя сверхурочных работ или дополнительных нагрузок, любящие отдыхать. Они степенны, добродушны, несуетливы, легко переносят трудности, жизненные невзгоды.

    Какие выводы можно сделать из этого? Человек типа А
    максимально отдает себя работе, не щадит своего здоровья, хотя его нервная система не обладает достаточным за
    пасом прочности, у него слаб самоконтроль, он мало уделяет внимания саморегуляции своего поведения. Люди типа
    А в 4—7 раз чаще получают инфаркт. В экстремальных ситуациях чаще допускают рассеянность, испытывают чувство
    беспомощности или отчаяния. Люди типа Б в этом плане
    имеют преимущества: они склонны к здоровому образу
    жизни, лучше сохраняют здоровье и имеют более высокую
    работоспособность. Такие отрицательные эмоции, как тревога, печаль, гнев, страх, у людей типа Б «не задерживаются» в психике, уступая место рациональной оценке событий.

    Безусловно, что такая типизация является условной. Однако приложение к себе этих типов людей имеет практический смысл: уловив сильные и слабые характеристики своего эмоционального механизма реагирования и зная, к чему это может привести, можно принять меры, упреждающие нанесение ущерба своему здоровью на основе своего личного ортобиоза (здорового образа жизни).

    Исследования менеджеров, их здоровья, поведения показывают, что у них увеличивается частота возникновения стрессовых ситуаций, ухудшается общее состояние здоровья, учащаются конфликты в семье.

    Немалое значение для ортобиоза имеет биологическое

    развитие организма человека, состоящее из четырех стадий:

    30—35 — окончание восходящего периода развития;

    • 40—45 — окончание периода расцвета;
    • 60—65 — окончание периода полной зрелости и начало старости;
    • 75—80 — преклонный возраст.

    С 40—45 лет у человека происходит процесс «накопления» болезней. Чаще всего менеджеры находятся в таком возрасте, когда в их организме происходит «накопление» патологических сдвигов; а потому их организм предрасположен к воздействию «факторов риска» — недостаточная мускульная активность, излишний вес, психоэмоциональные перегрузки, вредные привычки.

    Во-первых, не допускать систематического переутомления, поскольку восстановление организма человека происходит при физическом труде через 3—4 дня, умственном — через 10—12 дней. Чтобы этого не происходило, необходимо знать нормативы периодов работоспособности: первые дни недели — «период врабатываемости», середина — «период наивысшей производительности», последние дни — «период снижения работоспособности». В течение года у человека наблюдается наивысшая работоспособность — в зимние месяцы, наименьшая — в летние месяцы.

    Следует учитывать также условное деление людей на «сов» и «жаворонков», поскольку среднесуточный выброс гормонов у «сов» в 1,5 раза выше, чем у «жаворонков».

    Во-вторых, изменить культуру общения, поскольку соблюдение правил хорошего тона, доброжелательное отношение к людям, проявление к ним уважительности и деликатности, умение «учиться» даже у подчиненных значительно влияют на эффективность труда.

    В-третьих, следует помнить, что самоконтроль и саморегуляция помогают наладить правильный образ жизни. В первую очередь —это гигиена труда и отдыха, отказ от вредных привычек.

    В-четвертых, следует ориентироваться на «формулу выживания», суть которой состоит в том, что суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано для физического, психического и нравственного здоровья.

    Для каждого состояния здоровья существуют меры по укреплению: физического — рекреация; психического расслабления и переключения эмоций — релаксация; морального очищения и возвышения — катарсис. Все они являются слагаемыми разумного образа жизни. Отсюда выводится коэффициент выживаемости, который представляет дробь, в его знаменателе — время суток минус время сна, а в числителе — сумма времени, использованного на одну рекреацию, на одну релаксацию и на один катарсис.

    Следовательно, в течение каждого шестичасового цикла, кроме сна — 6 часов, один час следует использовать на релаксацию, рекреацию и катарсис.

    Новые черты эффективного менеджмента

    Можно с уверенностью сказать, что менеджер будущего будет управлять компаниями в условиях еще больших ресурсных ограничений и значительно более жесткой конкуренции. Приведенные характеристики не исчерпывают всех черт успешного менеджера XXI в., но эти являются определяющими. Главное — помнить, что, несмотря на то что он будет работать в условиях бурного развития информационных технологий, виртуальных процессов управления, в первую очередь он управляет не процессами, а людьми и отсюда главное качество — человечность.

    Если задаться целью и подобрать метафорическое определение будущего менеджера, то это создатель-конструктор воздушного корабля-предприятия, а не его пилот, штурман или даже командир. Ведь ничто так, как ошибка конструктора, не может свести на нет работу и пилотов, и штурмана, и командира, и всего экипажа, сделать этот корабль-предприятие неуправляемым. А так как XXI в. — век космических скоростей и перегрузок, то и эти особенности должны быть учтены менеджером-конструктором. Причем не может быть двух одинаковых конструкций, так как не может быть двух одинаковых менеджеров-конструкторов, но есть одно общее для всех главное требование — управляемость, повышение качества управления компанией.

    Благодаря формированию глобальной экономики и развитию новых информационных технологий быстро растет количество рабочих групп, участники которых не работают на одном и том же месте. Все более частой становится ситуация, когда менеджер находится отдельно от своей команды, разбросанной по всему миру. Во все большем количестве организаций рассредоточенные рабочие группы становятся нормой, особенно это характерно для отделов продаж и обслуживания. Развитие технологий сделало возможным следующие виды рассредоточенной групповой работы: домашние офисы, центры временной работы, маленькие офисы с большим количеством работников, команды под временные задачи, виртуальные встречи в рамках группы.

    Новыми чертами современного менеджмента является интеллектуальный характер процессов инноваций и изменение общей культуры менеджмента. Это проявляется прежде всего в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходе к многоцелевым планам, учитывающим не только множество целей, но и неоднозначность принимаемых управленческих решений. Решение, эффективное в одной сфере, как правило, вызывает негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. Искусство принятия решений — это искусство сбалансированного выбора среди множества ожидаемых эффектов и множества сопутствующих потерь. В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается, а планирование осуществляется по шаблонам, что неизбежно приводит к снижению эффективности. Наиболее грубая ошибка в традиционном планировании — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий или показатель эффективности. Но на практике в целях упрощения наиболее часто выбирают именно этот путь. В результате, достигая одной цели, например, ошибочно концентрируя усилия на росте сбыта продукции за счет снижения темпов обновления продукции и ухода с других сегментов, отказа от партнерства, несут убытки, перекрывающие всю полученную прибыль.

    Одним из основных требований современного менеджмента является развитие инновационных процессов внутри организации. При этом инновации должны не только создаваться специализированными отделами исследований и разработок, а превратиться в главные ежедневно используемые инструменты роста внутренней эффективности всех подразделений. В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто постоянно и более эффективно, чем его конкуренты, обновляет всю систему управления и производство.

    Важнейшими задачами современного эффективного менеджмента являются создание и развитие в организации:

    • культуры нового типа, основанной на развитии и практическом
      применении методов интеллектуального многоцелевого руководства,
      социальной ответственности менеджеров;
    • условий и стимулов для эффективного развития и использования человеческого капитала организации;
    • постоянное генерирование многоцелевых, инновационных, интеллектуальных стратегий развития, направленных на достижение максимальных конкурентных преимуществ.

    Следует отметить, что в традиционном менеджменте условия управ ления не учитываются и не рассматриваются как специфический ресурс. Однако именно отсутствие условий эффективной реализации проектов является Причиной крупных экономических просчетов и потерь. Например, при реализации инвестиционного проекта изменяется налоговое законодательство или условия аренды, в результате чего проект становится убыточным. Причиной краха многих крупных программ являются противоречивые правовые условия.

    Как показывает мировая практика, попытки обеспечить экономический рост на фундаменте старого управления без глубокой реорганизации и внедрения новых методов менеджмента бесперспективны. Для успешного развития в условиях все более усиливающейся мировой конкуренции и рыночной нестабильности совершенно недостаточно иметь финансовые ресурсы (при неэффективном управлении их можно быстро потерять), наборы популярных и упрощенных рецептов управления (которые мало что дают, а больше развлекают), укомплектованный аппарат управления.

    Заключение

    Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

    Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

    • управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
    • затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
    • характера управленческого труда;
    • эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

    Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

    На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

    Список использованной литературы

    1. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.
    2. Уорд Майкл. 50 методик менеджмента: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика. 2004 - 200 с.
    3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: экономистъ, 2003. - 528 с.: ил.
    4. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, И.Д. Эрнашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
    5. Конфликтология: Учебник для вузов/В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; Под ред. проф. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 512 с.